为什么订单数量不少，公司的盈利却有限?
为什么业务员都很忙碌，却没给公司带来多少收益?
为什么业务员整天在市场上跑，收入却也没多多少?
这些“为什么”，是宝钢国际上海宝钢不锈钢贸易有限公司的管理者一直在苦苦思考的问题。作为宝钢华东区域不锈钢产品营销服务的主平台，这家工贸一体的贸易公司日子一直不太好过。不锈钢市场连年阴雨，这是客观事实。市场低迷，可以是堂而皇之的托辞，也可以成为变革的动力。上海不锈毫不犹豫地选择了后者。去年，在宝钢国际的全力支持下，上海不锈开始试点推行以“订单价值增值”为核心的员工积分制绩效管理。简单地说，就是员工的收入不仅和获取的订单数量有关，更重要的是，和这份订单的“含金量”，也就是为公司创造的收益直接相关。
上海不锈认为，价值的来源是客户，而最直接的体现就是订单，必须从实现客户价值的角度评价员工工作的真正价值。因此，上海不锈首先对客户与订单的价值进行评估，然后以订单为牵引，进一步明确在订单实现过程中各个环节员工工作的价值。将员工的全部工作与成绩以积分的形式予以体现，进而与员工的薪酬对接，实现了客户导向下工作价值与收入的统一。通过员工积分制绩效管理的实施，员工收入打破了原有层级与岗位的限制，充分激发了员工的活力和潜能。
成本精算，订单价值一目了然
要让员工的收入与订单的价值挂钩，首先要把订单的“含金量”测算清楚。而在过去，这几乎是一本“糊涂账”。
过去，上海不锈配送部员工关注的重点是配送订单的进销差价，认为只要差价大的用户就是盈利用户。但事实上，上海不锈过去有很多订单并不赚钱。有些订单，从进销差价的角度看，的确有利润空间，但隐性成本随时随地都在发生。在财务利息、能耗、机组效率、产品成材率等变动因素的对冲之下，这些订单不仅不赚钱，甚至还要“倒贴”。近两年来，随着公司定位从贸易向加工服务转型，上海不锈越来越意识到订单“含金量”的重要性。上海不锈总经理施岭曾经考察过多家国内民营企业同行，他认为，与这些企业相比，宝钢并没有成本优势，同样一个订单，这些民营企业的加工费报价有时低很多。“既没有成本优势，又要把握市场竞争的主动权，我们就必须在订单的价值上深入发掘，把每一份订单的‘含金量’做到极致。”
去年开始，上海不锈针对冷轧纵切、热轧横切、冷轧小横切等主要机组，对洗衣机端盖用料等8个典型规格的产品启动了加工成本的精算。以近两年来宝钢国际工厂远程监控系统采集的加工时间数据为依据，上海不锈制订了不同规格组距产品的标准生产成本。每个产品的成本明细中包括了原料运费、加工费、财务成本、授信、成材率、质量风险金、覆膜费、包装费等13个项目。业务人员只要通过ERP报价单管理系统，就能对订单价值进行实时评价。这个订单的实际加工成本是多少?接下这份订单能为公司创造多少利润?这些都一目了然。
这样大费周章的算账，目的很明确，让大家多接能带来真金白银的订单。员工们逐渐认识到，除了加工费以外，订单的成本还包括了成材率、运输费用、原料利息、质量风险等项目，而努力降低订单中任何一项的成本都可以实现价值增值。上海不锈今年忍痛割舍了20家用户。这些用户给予的加工费看似较高，但实际操作下来，却是赔本的买卖。正如施岭所说的那样，“宝钢的优势在于品牌，我们要把有限的产能用在刀刃上。与其在加工量上‘虚胖’，不如在订单价值上多挖几桶金。” 从“订单为王”到“订单价值为王”，这种变化不仅意味着上海不锈对市场、对客户的全新理解，也是上海不锈生存之道的一种深刻转型，那就是——以市场和用户为导向，以优质的服务创造订单价值的增值。
订单价值，员工与企业利益共生
尽管上海不锈今年割舍了20家用户，但是订单量不仅没有减少，反而增加了。而且，增加的都是能为公司带来效益的订单。配送部率先实施《员工积分制绩效管理办法》的近两年，这个以前几乎不赚钱的“鸡肋”部门，如今却成了上海不锈的盈利大户。今年前5个月提前完成半年度利润指标，毛利占整个公司的40%。
对于这样的变化，配送部经理张文峰只用了八个字来描述：“瓜熟蒂落，水到渠成”。这份《员工积分制绩效管理办法》，包括前期的订单成本精算，张文峰都全程参与，几经周折，几易其稿，耗费了大量的精力。在他眼里，上海不锈倾力投入的这场变革试点，出现这样的结果，完全在意料之中。收入分配不惟岗薪，不惟层级，这固然是一种创新突破，但在张文峰眼里，更重要的恐怕是激励导向从订单到订单价值的转变。过去，配送部员工看重的是接单量，至于订单赚不赚钱，似乎事不关己。而现在的员工积分制，让员工们开始更加关注订单的“含金量”。
在配送部员工积分排行榜上，最近几个月业务员刘浩一直排在第一。今年他成功开发了一家高难度的洗衣机用户，实现的毛利相当可观。他的浮动收入，几乎翻了个倍。张文峰介绍说，以前有些高难品种的订单大家都不太愿意接。加工难度大，质量要求高，异议率也高。做一单往往要花费几单的时间和精力，投入产出不成正比。积分制中对此就有了实质性的说法。像刘浩开发的这家用户，量虽然不是太大，但却是第一次使用该产品，新产品开发有加分;同时，该产品属于原料供应商主推品种，又是薄料，难度系数又有加分。因此他的积分就高了，收入自然也水涨船高。
公司靠订单价值盈利，员工靠订单价值增收。《员工积分制绩效管理办法》最基本的导向，是以订单的价值为牵引，改变了绩效“蛋糕”的切法。简单地说，就是接什么单子，得什么分数，拿什么奖金。员工与企业，通过订单和订单价值结成了紧密利益共同体。在张文峰的电脑中，保存着一份去年部门员工的收入一览表。从中能清晰地看到，员工的浮动收入明显拉开了，年浮动收入的最高差额达到了4倍。而普通业务人员的收入超过部门主管也不足为奇了。
员工增收，客户增值
既然订单价值越高、盈利能力越强，员工的积分就越高，那么大家肯定乐意去开发这样的用户。但订单价值越高，往往意味着各项变动成本越高。宝钢产品本来就不便宜，一个品种，要向用户解释那么多的成本明细，用户能接受么?会不会增加开发市场的难度啊?这恐怕是《员工积分制绩效管理办法》刚开始实施时，配送部员工最担心的问题。但几个月后，员工们发现，这样一份明明白白的配送业务报价单，反而让用户们看到了宝钢的价值所在。担心，显然是多余的。
过去，由于供货标准相对粗放，“合标不合用”的状况时常发生。比如说“夹带”，往往是用户对来料加工后才发现问题，造成的损失很大。现在，把成本账给用户算清楚了——上海不锈先进行一道分选而产生的成本，要比原来用户加工后造成的损失小得多，用户哪有不乐意的?板材供货一般都要覆膜，过去成本结算很简单，只有国产和进口产品的区别，也没有单列成本，用户根本搞不清楚。现在，上海不锈可以做到根据不同的季节，用户厂内温度的变化，为产品覆不同的膜，也可以根据用户使用宝钢产品过程中的激光切割、深冲等不同工艺路径覆不同的膜。而一看明细成本中单列的“覆膜费”，用户感知到了宝钢强大的服务增值的能力，而对于发生的成本，当然也更认同了。以订单价值增值为牵引的《员工积分制绩效管理办法》，不仅让企业的成本账精细化了，而且也有效地驱动员工主动地去为用户算细账、降成本。其实现的结果，便是企业、员工、用户三方都有获益。
如果用一种时态来表述上海不锈的这次管理变革，那就是“现在进行时”。今年二季度，上海不锈的生产现场也开始推行这种员工积分制，生产品种打上了“难度系数”和“价值贡献系数”，现场员工的收入，也开始和生产的每一份订单的价值对接。随着积分制绩效考核办法深入人心并渗透到公司各业务板块，上海不锈还在紧密筹划“以订单经理为核心的价值链管理团队(北斗星团队)”，试图将公司的营销、技术、生产、管理、物流、财务等各价值链要素板块相连，守望相助，以订单的价值增值为主线，保持增值目标和结果、服务承诺和行为的一致性。显然，变革的力度和难度都将越来越大。上海不锈的管理者坦言，这是大势所趋。当下的市场环境很难逆转，生存发展，只有在变革中寻求突破。诚哉斯言，如果变革是一种必然，上海不锈显然愿意尝试成为一名先行者，无关乎是非成败，无关乎得失荣辱，只要路还在脚下!
